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購買指南

供應鏈管理考慮的四大客戶需求

2018-09-05 14:57:04  智工軟體  閱讀 :

供應鏈管理中,客戶的需求常被理解成對產品或者服務的需求,而非對於供應鏈的需求。本文對迫切度最高的四點進行動因分析與提出解決策略。

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 在一次供應商的培訓課上,學員面對客戶投訴產品破損是廠商責任還是物流商的責任爭論不休。作業職能部門情有可然,而如果做為供應鏈管理者來看,則是理解失誤。供應鏈管理中,客戶的需求常被理解成對產品或者服務的需求,而非對於供應鏈的需求。結合五年培訓數百家企業的反饋總結和歸納,客戶對於供應鏈的需求無非在於以下方面,本文對迫切度最高的四點進行動因分析與提出解決策略。

需求一:減少補貨前置期(LEADTIME

    無論是製造型企業,還是流通型企業,對補貨前置期的壓縮要求可用“永無止境”來形容。因為補貨LT直接關係到自身庫存水平與風險承擔。在我一篇關於供應鏈管理之本的文章中曾指出---供應鏈管理的本質乃庫存的有效移動。有效內涵非常豐富,包括時間、地點、質量、數量、對象、產品等指標的合適性,否則導致供應鏈的波動,增加了浪費。結合個人經驗,補貨前置期通常有以下六大手法來提高:

    一是減少訂單P/O波動性。特別是MTO(按單定製生產)模式下,LT本來很緊奏,你一波動,就導致系統重新排程,不穩定性增加。做好這一點,需要采方對物料分類,對物料根據需求特性設計合適的庫存,無論終端如何波動,傳遞到上游的需求是平衡的。

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二是縮短整備時間Set-Uptime。整備時間改善將增加排程彈性,如可以購買新設備、機台重新設計變更、使用電動或氣動輔助設備、安裝快速夾持設備、IE改善、使用標準零件工具來實現。不做大額投資,僅通過軟性管理技術將獲得不錯的效果。

    三是解決生產線上瓶頸。如果在前工作站前安排緩衝(BUFFER)、控制材料進入瓶頸工作站速度、縮短整備(換模)時間、增加瓶頸工作站產出量、調整工作量分配、變更生產排程等軟性管理技術可獲得不錯的改善效果。

    四是管理運送時間。可以從改善距離、頻率、運輸模式、3pl選擇、空間利用率方面來改善。

 

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(智工SCM供應鏈管理系統截圖)

    五是壓縮信息處理時間。如盡量開發EDI(不同行業軟體已廉價,實現不再是大公司的專利)、利用BARCODE技術自動識別、互動式多媒體技術、減化審批流程等來實現。

    六是供應商管理庫存(VMI。如信息系統直接對接,獲取客戶需求計劃、設置最低最高庫存、寄售制等來實現。

需求二:緊急交付。

    終端需求隨機性是任何類型供應鏈管理都不可迴避的,問題根源還是庫存責任承擔。從事供應鏈領域十餘年,仍未一個徹底方法解決這一問題。倒是可以提供一個思路:一是規避;二是減少;三是應對。規避緊急交付就是管理需求,這是供應鏈管理者的首要責任,而非只關注自己的一畝三分地。如果抱著鐵路警察各管一段思想,天天忙於應對就不足為怪了。在我服務客戶中,好多公司都實施了S&OP(銷售與運營計劃)項目,可以緩解部分壓力。從減少緊急交付數量來看,最簡單方式莫過於合同約束,增加庫存來應對。應對緊急交貨常見手法就是設分庫。當然,只是對少數VIP客戶,有響應的價值才值得。所以我常提,供應鏈管理不是交付及時性管理,而是交付柔性能力管理。

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需求三:退貨逆向物流服務。

    很多客戶希望一旦送貨貨車上有空間,就能把退貨商品放上去運走。而實際操作中不太現實。因為供應商多採用第三方物流,車輛往往受第三方物流指派,職能單一,單票送貨任務完成就被派往一個工作點,而非客戶一廂情願所想就能實現的。

需求四:實施供應商管理庫存VMI

    客戶當然這麼想,歸根結底還是一個庫存風險轉嫁的做法,在客戶需求地附近設置倉庫,按客戶機求設置最高最低庫存量,根據客戶需求快速響應。從企業角度講,則是分散了庫存,導致庫存基數加大。執行起來也困難重重,一是產品生命周期終結最終庫存誰來買單?二是最高庫存究竟多高是合適的?三是真的值得這樣做嗎?四是信息系統能實現無縫銜接嗎?如果能明確這四個問題,方可減少VMI風險。

    以上四個客戶需求,是專家服務數百家公司常見問題提煉,而不僅僅只是這些,共同參與預測過程;所有問題對接一個對接人;還有如文章開頭提到的減少包裝破損……這些理應該做為供應鏈管理人士基本出發點,儘管你的優先順序有所不同,無論如何,將其作為自身供應鏈能力提升目標都將給你帶來意想不到的回報。

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